企業内コーチングで結果が出ない理由
企業内コーチングや1on1は結果がでないと嘆いている経営者がいるとしたら、コーチングを解っていないと思われます。というより、人を理解していないのだと思います。
人の感情は、内的動機があってはじめて「モチベーション」を高めていきます。仕事や勉強は脳内神経を活発に使うものです。そのため、エネルギーを消費します。脳は、人が生命活動に消費するエネルギーのうち、1／4も使っている。という研究結果があります。それほど、仕事や勉強を行う事は重労働なのです。
仕事や勉強のような重労働を、強制的に「させられている」状態であれば、仕事の効率はあがるのでしょうか？
こんな疑問が湧いてきます。
一方、自らがやりたいと言ったことに対してのモチベーションは高くなります。そのために仕事や勉強の習熟度はあがり、効果的な結果をもたらすことが可能なのです。
この2者
・やらされているコーチング
・やっているコーチング
差は歴然となります。自らがやっている実感をもてるコーチングを実践していることが大事なのです。
企業内コーチはやりたくてやっているのか？
これは、ひとくくりで言えません。ですが、コーチとしての立位置が明確になっているのでしょうか？そこが課題の一つでしょう。人づてに聞いた話ですがヤフーで社内コーチングを実施したときは、自己啓発書を購入する人が激増したとのことです。ということは、かなりの方が内的動機をもって行動したと言うことがいえるのかもしれません。
このことをモチベーターとして企業内コーチがやりがいを感じているとしたら、良い傾向だと思います。
企業内コーチの報酬。
米国内でのコーチングの相場は、日本のそれと比べ格段に高価格であると聞いています。企業内コーチの報酬は？というと業務の一環として実施されてることは想像に難くありません。とすれば、特別なスキル向上になるか？という疑問も湧いてきます。
コーチはICFの規程に基づけば、「勉強を継続している」「自らコーチをつけている」という前提があります。ICFはなぜ、この規程をつけているのでしょうか？
コーチは、常に自己成長を伴っていくこと。つまりは「影響している」ことが前提になるからなのです。日本では「資格」を持っていればなんとかなる。ように「一般的」には思われています。資格をとったからと言って、そのときの実力が後年まで活きているかといえば、「NO」と言わざるを得ません。というのは、人は忘れる生き物だからです。
コーチは常に影響をし続ける人であると仮定すれば、成長のないコーチに影響される可能性が低くなるのです。
社外コーチという選択よりも、個人が成長を望む環境をつくることが優先
私は、企業内コーチとか社外コーチということよりも、優先して欲しいことがあります。それは個人が成長を望む環境をつくることだと思うのです。
成長とは変化です。変化を恐れない環境をつくることになります。
それには「挑戦」という行為が伴います。「挑戦」には成功も失敗もあります。「挑戦」という行為自体が「成功」であることを職場の環境として整えていくことの方が、企業として成長する可能性が高いことになります。
「挑戦」から得られる事は、想像できないほど「多種多様」だからです。「挑戦する」ことで得られる情報は、数億にも値することがあるのです。
「挑戦」を産む土壌は「心理的安全性」と「目的設定」にある。
心理的安全性を推進することは大事だと思います。さらに必要なのが「なぜそれをするのか？」という目的意識の醸成です。パーパス経営という言葉もあるとおり、企業に「なぜそれをするのか？」という目的があるかないか？が重要だと思います。
企業経営者が、目的を言えるのか？それは共感できるものなのか？が先になります。
企業内コーチよりも経営者がコーチを雇う方が効果的
経営者が求めているのは「結果」であり、「利益」である。これは当たり前の事です。ですがこれは結果であり、大きな見方としては「手段」なのです。「利益」は何のためにあるのか？を経営者が見失っていることがあります。
経営者はハードワークです。結果をだすことにより、次のステップに進んでいくことが可能になります。それにこだわっている場合、ダニエルキムの言うところの「バッドサイクル」に落ちいる可能性が高くなります。
経営者の辛いところです。「結果」と常時に「目的」を意識することは、人であるが故に難しいことだと思っています。
だからこそ、欧米の経営者は、第三者の利害関係のない「コーチ」を雇っているのです。忖度のない、自由な立場、フランクに会話できるコーチの存在が、見失いがちな「目的」を想起させることになるのです。
ハードワークな経営者と対峙するコーチ。経営者も結果をだすために常に勉強しているのです。その経営者と対峙するためにも、コーチは学び続けるのです。